Hiệu ứng hổ mang – Kỳ 4 và hết: Làm thế nào để bớt “tư duy lớp mầm”

Kỳ 1
Kỳ 2
Kỳ 3

Những câu chuyện và phân tích từ các kỳ trước dễ khiến nhiều người lầm tưởng hiệu ứng hổ mang là vấn đề chỉ xuất hiện trong các chính sách công.

Trên thực tế, nó xuất hiện thường xuyên trong mọi quyết định và hành động của mỗi người.

Khi cha mẹ nhìn thấy đứa con nhỏ biếng ăn, họ quyết định dùng phần thưởng để khuyến khích đứa bé thay đổi hành vi: ăn đúng ăn đủ sẽ được cho tiền. Đứa bé lập tức trở nên ngoan ngoãn và nghe lời, ăn đủ bữa và chén hết món. “Chính sách” của cha mẹ đem lại kết quả mỹ mãn, đứa trẻ ngày càng biết tự chăm sóc bản thân hơn, họ nghĩ vậy.

Sau một thời gian ngắn, đứa bé nhận ra miếng ăn bỏ vào miệng mình có thể được dùng như một thứ để thương lượng. Thế thì vì sao phải dừng lại ở đó? Nó bắt đầu yêu cầu phải có động lực mới chịu làm các “công việc” khác. Từ đi tắm, đánh răng, đi ngủ, mặc quần áo, dọn dẹp phòng cho đến đi thăm ông bà, và tất nhiên là đi học, mọi thứ đều cần phải “được trả công” mới đáng làm.

Nếu cha mẹ tiếp tục duy trì chính sách cũ, dùng tiền thưởng để làm động lực thay đổi hành vi của con cái, họ có nguy cơ biến đứa bé thành một người mãi-không-lớn, luôn nghĩ rằng thế giới mắc nợ mình, rằng mọi hành động của bản thân đều phải có người khác trả ơn, kể cả những việc đem lại lợi ích thiết thân nhất cho nó.

Quyết định của cha mẹ như vậy đã tạo ra “tiêu chí nghịch” (perverse incentives), vẽ nên một bức tranh tương lai hoàn toàn trái ngược so với ý định.

Dĩ nhiên, đó chỉ là một tình huống giả định. Tương lai của đứa trẻ phụ thuộc vào vô số nhân tố. Nhưng không ai có thể phủ nhận cách giáo dục của gia đình là một trong những thứ có ảnh hưởng nhất.

Ví dụ đơn giản này cho thấy mọi quyết định chúng ta đưa ra đều có thể dẫn đến những hậu quả ngược. Làm thế nào để tránh chuyện đó?

Công thức 10-10-10

Như đã nhiều lần đề cập ở các kỳ trước, hầu hết chúng ta đều tối giản hóa các mối quan hệ của sự vật và hiện tượng ở thế giới thực.

Khi quyết định thực hiện một hành động A, nhiều người chỉ nghĩ tới các hệ quả trực tiếp từ nó. Thậm chí không ít người chỉ hình dung ra các kết quả tốt đẹp (T) mà bỏ qua các hậu quả xấu (X).

Việc dừng lại ở hệ quả trực tiếp được đặt cho tên gọi là “first order thinking”, tạm gọi là “tư duy lớp mầm”. [1]

Tư duy lớp mầm, như tên gọi, là kiểu suy nghĩ nhanh nhảu và dễ dàng như cách trẻ con bốn tuổi hình dung về thế giới.

Câu chuyện cán bộ tại Bình Dương huy động hàng chục người đến phá khóa, đột nhập vào nhà riêng rồi bẻ tay lôi dân đi xét nghiệm là một ví dụ của kiểu tư duy này. [2]

Các quan chức tự tin vào hành động vi phạm pháp luật của mình đến mức còn tự quay phim lại để tuyên truyền và báo cáo lập công với cấp trên. Sau một ngày khi đoạn clip được phát tán, dư luận sục sôi nổi giận thì ông bí thư phường, người chỉ huy đoàn cưỡng chế mới công khai xin lỗi dân. [3]

Yêu cầu những người như ông bí thư phường phải thoát khỏi tư duy lớp mầm là một điều gần như bất khả thi. Nhìn vào ngay cả các chính sách của chính quyền trung ương, ta có thể thấy đây là kiểu tư duy phổ biến của quan chức nhà nước hiện nay.

Nếu không phải là người bị các loại vi khuẩn chế độ gặm nhấm đầu óc, khả năng bạn thoát khỏi lối tư duy thiển cận này cao hơn nhiều.

Chìa khóa của lối ra nằm ở câu thần chú “and then what” (rồi sao nữa), hay có thể chuyển sang tiếng Việt là “nghĩ tiếp đi”. [4]

Thay vì dừng lại ở lớp hệ quả đầu tiên T₁ và X₁, điều tốt nhất có thể làm để tránh các hậu quả không mong muốn là nghĩ tiếp đến những hệ quả khác có thể xảy ra, từ T₂, T₃, T₄… T_n cho đến X₂, X₃, X₄… X_n.

Một phương pháp đơn giản thường được chia sẻ để giúp hình dung ra các lớp hệ quả trong tương lai là công thức 10-10-10: chuyện gì sẽ xảy ra sau 10 phút, sau 10 tháng, sau 10 năm nữa? [5]

Sáu chiếc ghế

Để có thể tưởng tượng ra được các lớp hệ quả từ quyết định của mình, người ta không chỉ cần nghĩ xa hơn mà còn cần phải nghĩ từ góc độ của người khác.

Mỗi một người trong cuộc (stakeholder) đều có những hoàn cảnh, quyền lợi, động cơ khác nhau. Không ngồi vào những chiếc ghế của họ, chúng ta không thể tưởng tượng ra được họ sẽ phản ứng ra sao với những quyết định của mình.

Nếu trước khi chỉ tay năm ngón ra lệnh cho quân phá cửa nhà dân, ông bí thư phường dành ra vài phút suy nghĩ, nhấc mông lên và thử ngồi vào ghế của người dân, của đồng nghiệp, của cấp dưới, của cấp trên, của dư luận, chắc hẳn ông đã không phải muối mặt chịu cơn thịnh nộ của thiên hạ.

Tất nhiên, việc đặt mình vào vị trí của người khác chỉ có ý nghĩa khi bản thân tôn trọng sự khác biệt, từ đó mới có thể hiểu được phản ứng khác nhau của những người xung quanh. Đây là yêu cầu quá cao với những ai nằm trong bộ máy nhà nước, một hệ thống được thiết kế để tạo ra các con robot biết phục tùng tuyệt đối.

Tôi vay mượn ý tưởng sáu chiếc ghế này từ công cụ “sáu chiếc mũ tư duy” (six thinking hats) của Edward de Bono. [6] Những chiếc mũ khác màu của ông được dùng để khuyến khích mỗi người thực hành các kiểu tư duy khác biệt. Trong trường hợp này, nó có thể được vận dụng để chúng ta hiểu được tư duy khác nhau của từng người bằng cách ngồi vào vị trí của họ.

Đừng sợ ngu

Mọi công cụ trên đời đều là vô dụng nếu người ta sợ hãi không dám sử dụng chúng.

Và không có cái sợ nào phổ biến hơn nỗi sợ cái ngu cái dốt của bản thân.

Càng sợ hãi, người ta càng chìm sâu trong các quyết định tăm tối của mình, để rồi tìm mọi cách đổ thừa các hậu quả cho người khác, và lại tiếp tục ra những quyết định gây họa, rồi lại đổ thừa – một vòng lặp xuống đáy.

Nhà lãnh đạo độc tài Mao Trạch Đông của Trung Quốc là một ví dụ kinh điển.

Với tất cả các chính sách thảm họa gây ra cái chết của hàng chục triệu người, Mao Trạch Đông chưa bao giờ nhận ra lỗi của bản thân. [7] Ngược lại, hết lần này đến lần khác, ông đều tìm ra được các nguồn cơn để đổ lỗi. Nếu không phải là dân trí thấp thì là có kẻ phá hoại, nếu không phải là do lũ phản động thì là do những người thực hiện chưa đủ quyết tâm làm tới cùng. Bằng cách đó, Mao tìm mọi cách thao túng sự thật, giành giật quyền lực, đẩy đất nước chìm sâu hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác. Vòng lặp thảm họa này chỉ chấm dứt khi nhân vật này chết.

Nếu không sợ cái dốt của mình, người ta sẽ dễ dàng nhận ra giới hạn hiểu biết của bản thân, và từ đó biết cách để hạn chế đến thấp nhất những sai lầm. Đó là lý do lòng khiêm tốn đòi hỏi một sự dũng cảm nhất định.

Ở phương diện ra quyết định, đặc biệt là những quyết định ảnh hưởng đến tập thể, sự khiêm tốn cho phép chúng ta nhận sự giúp đỡ của người xung quanh.

Đây là phiên bản nâng cấp của “sáu chiếc ghế”.

Thay vì phải một mình ngồi vào chiếc ghế của từng người và cố gắng hiểu cách họ suy nghĩ, giờ đây ta có thể mời những người trong cuộc cùng tham gia trong quá trình ra quyết định. Ở đó, ta sẽ trực tiếp lắng nghe những phản hồi của họ và kịp thời đưa ra những điều chỉnh tương ứng.

Bằng cách dẹp bỏ nỗi sợ của bản thân, ta cũng đồng thời bỏ bớt được nỗi sợ về những hậu quả không thể đoán trước trong tương lai.

---